Nos anos anteriores à crise de consumo que ainda estamos a passar, os ginásios tinham um foco na angariação de sócios. Como parte do processo de melhoria da captação, os ginásios foram incorporando departamentos comerciais que funcionavam de forma independente da equipa de rececionistas, ou deram formação em vendas ao staff da receção para os converter em comerciais. Os processos de vendas tornaram-se, então, mais profissionais, com metas mensais a atingir pelos comerciais. Surge, assim, a figura de Diretor Comercial, pessoa responsável por definir estratégias de vendas, implementar processos e manter a tensão necessária para a obtenção de boas taxas de fecho.
Hoje vemos como algo muito natural que um clube tenha um responsável comercial, mas há alguns anos atrás isto era pouco habitual. Esta alteração ocorreu naturalmente como uma resposta às necessidades que foram surgindo para melhorar as vendas. O facto de que a maioria dos clubes realizam ações e processos de captação semelhantes, aliado a um aumento da oferta mais acelerado que a procura, causa uma situação em que é difícil gerar um crescimento exclusivamente através de novos sócios.
Por esta razão, os clubes estão a começar a pôr o foco na fidelização. É verdade que sempre se falou da importância da retenção, mas só agora se estão a realizar ações concretas e programas de fidelização para abordar esta questão de uma forma abrangente.
Atualmente, nenhum ginásio com elevadas taxas de abandono consegue realmente crescer, tal como acontecia no passado.
Para crescer em número de sócios, hoje, os clubes têm que ser bons a vender e bons a reter.
Colocar o foco na fidelização é importante mas não suficiente; temos também que colocar recursos.
A gestão desta área deve evoluir da mesma forma que o fez na área comercial. É necessário definir quais os campos a trabalhar, identificar ações concretas e estruturá-las num plano anual de fidelização. Nesta linha, na WSC Consulting criamos o modelo de fidelização Global que define seis áreas e subáreas em que se deve trabalhar (ver Edição 4 e 5 da Gym Factory ou www.wscconsulting.net). Uma das decisões mais importantes para melhorar a fidelização é a figura de um responsável desta área, o Fidelity Manager. Esta é uma figura transversal a outros departamentos pois tem de trabalhar tanto com a área comercial como técnica.
A primeira opção tomada por alguns clubes tem sido nomear alguém internamente, já com outras responsabilidades, geralmente o diretor comercial. Embora seja um primeiro passo, creio não ser a decisão correta. Penso que área comercial e a área de fidelização devem depender de pessoas diferentes – vejamos:
um trabalha com o que se passa fora do clube enquanto o outro analisa o que se passa dentro, portanto, tanto a dinâmica das ações a serem tomadas como o perfil da pessoa responsável são muito diferentes.
Se se quiser apostar claramente pela fidelização, deve haver alguém que dedica o seutempo a pensar sobre esta área e definir a estratégia, proponha ações e acompanhe a sua execução. Além disso, sendo
uma área que afeta todos os departamentos, o Fidelity Manager também é responsável por gerar uma cultura empresarial de excelência em atendimento, personalização e satisfação do cliente.
Vamos fazer uma breve análise para percebermos se esta função pode ser rentável para um ginásio. Imagine que tem 3.500 sócios, com um preço médio sem IVA de €50. Além disso, os membros têm um consumo extra sem IVA de 10€ por mês em serviços (jóia, seguros, vending PT, etc.), perfazendo
então uma faturação por sócio sem IVA de €60/mês. Este ginásio teve uma taxa de abandono média de 5% ao mês no ano anterior, equivalente a 60% ao ano, ie, uma média de 150 cancelamentos por mês (1.800 por ano). Este clube decide investir na fidelização e contrata um Fidelity Manager com um custo anual para a empresa de €27.000 / ano (€2.250 / mês).
Com esses dados podemos dividir o custo da função (€2.250 / mês) pela faturação média por sócio (€60) e temos como resultado que deve conseguir baixar em 38 o número de cancelamentos mensais. Isto significa passar de uma taxa de abandono de 5% (60% ao ano) para 4% ao mês (48% ao ano).
Em resumo, trata-se de alcançar uma melhoria de 20% na taxa de abandono. Este cálculo, no entanto, não é real já que estamos a considerar que cada cancelamento que se evita dura apenas um mês, o que é incomum. Para completar a análise temos de introduzir um outro conceito, o da Vida Média do Cliente. Com os dados do ano anterior verificamos que a vida média foi de 20 meses (por exemplo), ou seja, quando um cliente se inscreve no clube permanece em média 20 meses. Imagine que, apostando na fidelização a Vida Média é melhorada em 20%, ou seja, passa de 20 para 24 meses.
Considerando-se que cada sócio deixa no ginásio 60€/mês, o Valor do cliente aumentou de 1.200€ a 1.440€. Neste caso, seria preciso manter 9 clientes por mês com um aumento de quatro meses na sua vida média para cobrir o custo do Fidelity Manager, ou por outras palavras, reduzir em 5% o número de cancelamentos, aumentando em 4 meses a sua permanência.
Mas esse cálculo continua a não estar totalmente concluído já que um dos aspetos fundamentais para melhorar a fidelização do cliente é aumentar avenda de serviços complementares. Na verdade, essa é uma das áreas de trabalho do Fidelity Manager. Se aumentam as vendas complementares (serviços fora da mensalidade) a faturação média por sócio aumenta na mesma proporção, portanto, o número de cancelamentos necessários a evitar para cobrir o salário do gestor reduz-se. Em suma, nesse caso, seria ainda mais fácil rentabilizar este posto de trabalho.
Obviamente, estes números mudariam drasticamente se a mensalidade for mais cara ou se optar por um contrato a tempo parcial, de menor custo para a empresa. Sabemos que cada clube é diferente e a finalidade deste exemplo é apenas mostrar uma metodologia para calcular o retorno sobre o investimento na posição de Fidelity Manager e definir os objetivos a atingir no espaço de um ano.
O nosso sector tem ainda um longo caminho a percorrer nesta área porque as taxas de abandono atuais são demasiado elevadas e estão a travar o crescimento de muitos clubes.
Chegou a hora de levar a sério este aspeto e um dos primeiros passos é criar o cargo responsável por esta área.
Não tenho dúvidas que, tal como aconteceu na área comercial, vamos ver nos próximos anos um grande número de ginásios a criar empregos na área da Fidelização, especialmente de Fidelity Manager.
Mais informação: www.wscconsulting.net
