Gerir
um Health Club deve preconizar o
acesso rápido e fácil a um conjunto de indicadores que definam a sua
performance em áreas financeiras (por exemplo o volume de negócios) e não
financeiras (número de novos sócios, taxa de retenção). Estes indicadores de desempenho (key
performance indicators – kpi’s)
devem expressar de modo quantitativo o grau de cumprimento dos objectivos estratégicos.
Através
de um “cockpit” de gestão será possível apurar desvios face às metas definidas,
identificar as causas desses desvios, identificar constrangimentos futuros,
definir medidas correctivas, ajustar metas e aumentar a responsabilização dos
colaboradores. Em suma, gerir de forma mais eficaz e melhorar a prestação de
contas aos investidores.
De acordo com a metodologia de
gestão Balanced Scorecard (Programa
Equilibrado de Gestão Estratégica) a escolha destes indicadores de desempenho
deve ter por base:
·
Uma perspetiva financeira: crescimento e
rendibilidade do negócio;
·
Perspetivas não financeiras:
o Clientes: adesão, satisfação e fidelização;
o Processos internos: eficácia, eficiência e racionalização;
o Aprendizagem e desenvolvimento: recursos humanos
(satisfação, retenção, qualificação, coordenação) e tecnologias.
De seguida, abordamos cada uma
destas áreas seleccionando os indicadores que nos parecem reflectir de um modo
mais global e simples o modo como cada Health
Club estará a operar. Para cada área não devem definir-se mais do que três
a quatro indicadores e estes devem ter sempre em conta a fase do ciclo de vida
do negócio, bem como o posicionamento e dimensão do clube.
Indicadores na perspetiva financeira
Na perspectiva financeira
devemos analisar crescimento e rendibilidade através da evolução mensal
e anual do volume de negócios (com
IVA e sem IVA) e o resultado antes de
juros, impostos, depreciações e amortizações (muitas vezes referido através
do anglicismo EBITDA). Este último
indicador também pode ser expresso em percentagem, isto é, a divisão do
resultado operacional pelo volume de negócios, o que nos fornece a rendibilidade numa ótica operacional.
Apesar de muito dependente da dimensão e posicionamento do clube, uma EBITDA em percentagem de 10-15% pode
considerar-se bom.
Indicadores na perspetiva clientes
Na ótica dos clientes importar
monitorizar indicadores relacionados com captação,
satisfação e retenção. Como tal, o volume de novas adesões, a satisfação do
cliente e o número de cancelamentos serão bons indicadores nestes domínios. No
entanto, o principal indicador será obviamente o número de sócios ativos (pagantes).
Em relação ao volume de adesões importa perceber os ritmos ao
longo do ano para que ao definir metas para as equipas comerciais se consiga
ter em conta a sazonalidade. Outro tema importante é a distinção entre novos sócios e reactivações (especialmente em clubes em fase de maturidade). Em
clubes com mais de 3-5 anos no mercado, acreditamos que as reinscrições poderão
representar 15-25% das adesões mensais. Independentemente de qualquer outra
variável, qualquer clube deve sempre cumprir com as suas metas em termos de
captação, já que a minimização de cancelamentos é ainda um aspeto onde o fitness tem uma enorme margem de
evolução.
Em
termos de satisfação, o principal indicador é o Net Promotor Score (NPS),
o qual classifica os clientes em
promotores, indiferentes e detractores, através da seguinte questão:
recomendaria os nossos serviços aos seus amigos e familiares? Numa escala de 1
a 10, aqueles que dão resposta de 1 a 5 são considerados detractores, ou
seja, aqueles que vão passar uma ideia negativa do serviço prestado. Os que dão
uma resposta de 6 a 8 são os indiferentes - embora satisfeitos com o
serviço, não estão totalmente convencidos ao ponto de falarem da experiência
que têm no clube. Finalmente, os fãs são aqueles que respondem 9 ou 10
na escala. A avaliação do NPS deve
ser uma prática de gestão corrente, com uma sugestão de aplicação de, no
mínimo, duas vezes por ano. O NPS é
calculado subtraindo a % detractores à % fãs.
No que respeita à retenção ou, por oposição, à taxa de rotação é necessário entender
a dimensão dos cancelamentos, bem como a sua natureza (factores não
controláveis e factores controláveis associados ao sócio ou ao clube). Neste
aspeto é crucial que o clube identifique de modo claro os motivos que levam aos
cancelamentos e possua planos de acção claros sobre cada um desses motivos
(desmotivação, ausência de resultados, staff pouco comprometido, escassez de
equipamento, pouca utilização do clube, entre outros). Uma taxa de rotação
mensal superior a 5% não é desejável.
Indicadores na perspetiva processos internos
Quanto aos processos internos
associados ao ciclo de vida do cliente, temos algumas questões críticas a
considerar em função do momento em que o cliente se encontra (primeiros 3 meses
de prática ou meses seguintes, por exemplo) ou outras que são muito importantes,
mas com alguma independência face ao ciclo de vida, como é o caso da taxa de
sucesso no 1º envio dos débitos diretos e a taxa de recuperação de devedores ou
o nº de reclamações.
No nosso entender, o principal
indicador que espelha a qualidade dos processos internos é a permanência média (average membership lifetime), associada ao proveito médio por sócio
em termos do seu ciclo de vida (average
membership lifetime value). Mais objetivamente, estamos a falar do tempo
médio que cada cliente permanece como sócio ativo no clube e o que isso
representa em termos financeiros. Este aspeto é fulcral porque nos dá uma ideia
clara do que pode representar cada adesão para o clube (por exemplo, para um
clube com uma permanência média de 9 meses e um proveito médio de 40.00€,
falamos de 360.00€).
Importa cruzar estes dois
últimos indicadores com a frequência
semanal de treino (usage), sendo
que este indicador é o melhor preditor da taxa de rotação, ou seja, uma maior
utilização do clube está sempre associada a uma menor taxa de rotação. Na
realidade, deveríamos ter como objectivo aumentar o número de sócios core do clube, ou seja, aqueles que
frequentam mais de 100 vezes por ano (mais de oito vezes por mês).
Indicadores na perspetiva pessoas e tecnologias
Um dos principais factores
diferenciadores das organizações são as pessoas.
A qualidade dos colaboradores de uma organização, os seus conhecimentos,
habilidades e competências, o seu entusiasmo e satisfação com as actividades, o
seu espírito de iniciativa para gerar valor, tem um forte impacto na
produtividade e rendibilidade da organização, no nível de serviços proporcionados
ao cliente, na reputação e imagem da marca e na competitividade.
Em relação à satisfação dos colaboradores existe
uma clara relação entre a satisfação dos clientes e a satisfação destes, pelo
que se torna crucial a avaliação periódica através de inquéritos (por exemplo, Gallup Q12 Employee Engagement Survey).
No que respeita à retenção dos colaboradores é sabido
que quanto maior o investimento efectuado nestes e o seu conhecimento sobre os
processos internos e clientes, maior relevo assume a sua retenção, pois a sua
perda apresenta, à partida, maiores custos para a sua substituição. Assim, a
medição da taxa de rotação é um indicador crucial, sendo calculado através do
quociente entre os trabalhadores perdidos e o total de trabalhadores num
determinado período (normalmente um ano). Em empresas em fase de maturidade
este indicador deve ser inferior a 10%.
A produtividade dos colaboradores relaciona-se com a eficiência e
eficácia destes no cumprimento da sua função, o que está em íntima dependência
das suas necessidades de formação e reciclagem. Pode ser avaliada através de
indicadores que relacionem a função com os factores de produção, como por
exemplo o volume de negócios gerado por colaborador.
Aplicação prática
O quadro seguinte
apresenta-nos um exemplo simplificado de um cockpit
de gestão para um clube de média dimensão, com objectivos, indicadores e
metas para um período de um ano.
Perspectiva
|
Objectivo
estratégico
|
Indicador
|
Meta
|
|
Financeira
|
1
|
Aumentar o volume de negócios (Vendas e prestação
de serviços)
|
Volume de negócios (VN)
|
> 700.000€
|
2
|
Diminuir os gastos com pessoal
|
Gastos com pessoal (GP)
|
< 20% VN
|
|
3
|
Incrementar o resultado operacional
|
EBITDA
|
>120.000€
|
|
4
|
Diminuir os gastos com rendas e alugueres em
relação a período homólogo
|
Gasto renda e alugueres
|
- 10%
|
|
Clientes
|
5
|
Aumentar o total de sócios activos
|
Média mensal de sócios activos
|
1400
|
6
|
Incrementar o volume médio de adesões mensal
|
Nº médio de adesões
|
75
|
|
7
|
Incrementar e rendibilidade por cliente
|
Rácio Rédito Médio (total réditos por sócio)/
Quota Média (apenas mensalidade)
|
>1,25
|
|
8
|
Estimular a utilização do clube
|
Nº sócios risco 1 (>100 visitas/ano)
|
>500
|
|
Processos internos
|
9
|
Diminuir a taxa de rotação mensal
|
Taxa de rotação mensal
|
< 5%
|
10
|
Aumentar a utilização (frequência) semanal
|
Frequência semanal média por sócio activo
|
>2,50
|
|
Aprendizagem e desenvolvimento
|
11
|
Promover a formação interna dos colaboradores
|
Horas de formação interna
|
> 25h
|
12
|
Conferir estabilidade à equipa de recursos
humanos
|
Taxa de rotação de colaboradores
|
< 10%
|
|
Indicadores
e metas associados aos objectivos estratégicos
|
||||
