Neste artigo procuramos
ter uma abordagem prática à retenção de clientes. Independentemente do trabalho
desenvolvido pelos vários departamentos, o que pode um departamento de
fidelização de clientes fazer no dia-a-dia? Quais serão as tarefas diárias dos
colaboradores deste departamento? O que tem mais impacto na fidelização?
A retenção de clientes é
actualmente um dos temas mais em destaque no nosso sector. Em todos os
congressos e seminários existem prelectores de renome que abordam, directa ou
indirectamente, esta problemática. Não é para menos, já que o volume de
cancelamentos que os ginásios enfrentam é, sem dúvida, o principal desafio e
ameaça à sustentabilidade financeira dos mesmos.
Ponto de
partida
É muito comum encontrarmos clubes
que, no decorrer de 1 ano, vêem sair 50% ou mais dos seus clientes. Em
Portugal, existem poucos dados disponíveis sobre o mercado do fitness mas segundo
o último barómetro da AGAP, os clubes portugueses tiveram em 2014 uma taxa de
abandono de 58%, ou seja, passado 1 ano, só 42% dos clientes se mantinham
activos (taxa de retenção). Naturalmente que qualquer negócio que enfrente
estes níveis de abandono tem a sua sustentabilidade ameaçada pelo que a
crescente preocupação dos operadores com estes indicadores é inteiramente
justificada.
Também o período de permanência
médio dos clientes gera preocupação. Não tenho conhecimento da existência de dados
para Portugal mas, internacionalmente, os resultados andam sempre no intervalo
7 a 12 meses. Ou seja, os clientes que cancelam a sua adesão ficam, em média, 7
a 12 meses no clube. Mais uma dor de cabeça para qualquer gestor/proprietário!
Perante tudo isto, seria
expectável que a retenção de clientes fosse uma das áreas com maior
investimento por parte dos clubes. No entanto, na prática, verificamos que a
maioria dos clubes não tem recursos humanos exclusivamente dedicados a este
esforço. Como aprendemos nas primeiras aulas de marketing, o propósito de
qualquer negócio é “criar e manter o cliente”. No nosso sector, somos muito
bons a “criar clientes”, isto é, a inscrever pessoas. Para sermos igualmente
bons a “manter clientes”, o investimento tem que ser semelhante. No seu clube,
dedicam tanta atenção e recursos às vendas como à retenção?
Retenção de
clientes… no dia-a-dia
A retenção de clientes é
influenciada por todos os departamentos do clube. Sabemos que a recepção,
professores, limpeza, manutenção, entre outros, têm um papel a desempenhar para
atingirmos níveis de excelência. Existe também imensa literatura disponível
relativamente aos factores-chave que afectam a retenção de clientes.
Neste artigo procuramos ter uma
abordagem mais prática. Independentemente do trabalho desenvolvido pelos vários
departamentos (e que é fundamental para o sucesso da estratégia de retenção), o
que pode um departamento de fidelização de clientes fazer no dia-a-dia? Quais
serão as tarefas diárias dos colaboradores deste departamento? O que tem mais
impacto na fidelização?
Abordamos de seguida, em maior
detalhe, as tarefas que o departamento de fidelização deve assumir (sem nenhuma
ordem em particular):
• Cliente de risco no clube – sempre que um cliente de risco (isto é, com um número reduzido de acessos ao clube nos últimos meses) vem treinar, a estrutura do clube tem que estar preparada para lhe dar uma atenção especial. Devemos automatizar esta tarefa para que o colaborador que o vai abordar tenha acesso instantâneo à lista destes clientes.
• Programa de integração dos novos clientes – os 3 primeiros meses de adesão são essenciais para uma adequada adaptação do cliente ao clube. Se neste período o cliente for assíduo (2 treinos por semana) e contactar com todos os serviços prestados pelo clube, a probabilidade de cancelar precocemente reduz-se drasticamente. O departamento de fidelização deverá acompanhar de perto estes clientes, incentivando os bons comportamentos e apoiando os clientes que tenham dificuldade em cumprir este desafio.
• Cancelamentos – os cancelamentos por motivos como falta de tempo/excesso de trabalho/falta de motivação devem ser alvo de um procedimento de recuperação do cliente, que passa naturalmente pelo agendamento de uma sessão com um professor qualificado. Aí criaremos um novo compromisso com o seu programa de treino. Adicionalmente, todos os cancelamentos devem ser revistos para encontrarmos hipóteses de recuperação e confirmarmos o cumprimento das condições de adesão.
• Débitos rejeitados – os clubes que trabalham com débitos directos conseguem uma maior percentagem de cobranças mas têm 5% a 10% de débitos rejeitados. É fundamental contactar estes clientes procurando a rápida regularização da mensalidade. Resolver problemas com as autorizações de débito e evitar que se acumulem dívidas levará a menos situações de conflito no futuro que originarão alguns cancelamentos.
• Clientes com reduzida frequência – estes clientes, se não aumentarem o número de treinos para um nível mínimo de 1x por semana, estão em contagem decrescente para cancelar a sua adesão. É fundamental serem contactados e apoiados por um professor no sentido de rever o programa de treino/objectivos e reforçar o nível de comprometimento do cliente com um estilo de vida activo.
• Renovações – os pagamentos de longa duração (anuais, semestrais, etc.) têm a desvantagem de exigirem um esforço considerável na sua renovação. Para termos sucesso tem que existir um trabalho proactivo e atempado. Caso as finanças do clube o permitam, devemos começar a canalizar estes clientes para o pagamento mensal por débito directo que, estatisticamente, está associado a uma melhor retenção.
• Inquéritos de satisfação / Gestão de reclamações e sugestões – “ouvir” o nosso cliente é fundamental dado que são uma fonte preciosa de informação sobre os pontos menos fortes do serviço prestado. Em vez de conduzirmos grandes inquéritos, com centenas ou milhares de respostas, é bastante mais fácil dividir esse esforço ao longo do ano e montar um sistema que permita, diariamente, recolher feedback. Relativamente às reclamações e sugestões, devemos ter atenção ao tempo de resposta das mesmas. Na maioria das vezes não iremos totalmente ao encontro do cliente mas é fundamental que o mesmo obtenha uma resposta.
• Formação das equipas / Feedback contínuo – qualquer mudança depara-se com obstáculos na sua implementação pelo que o primeiro passo é uma formação exaustiva e prática sobre os novos procedimentos. Adicionalmente, os líderes dos departamentos têm que desenvolver um trabalho diário junto dos colaboradores, no sentido de reforçar procedimentos, dar o exemplo e criar uma cultura de compromisso com o esforço de retenção do cliente.
• Cliente de risco no clube – sempre que um cliente de risco (isto é, com um número reduzido de acessos ao clube nos últimos meses) vem treinar, a estrutura do clube tem que estar preparada para lhe dar uma atenção especial. Devemos automatizar esta tarefa para que o colaborador que o vai abordar tenha acesso instantâneo à lista destes clientes.
• Programa de integração dos novos clientes – os 3 primeiros meses de adesão são essenciais para uma adequada adaptação do cliente ao clube. Se neste período o cliente for assíduo (2 treinos por semana) e contactar com todos os serviços prestados pelo clube, a probabilidade de cancelar precocemente reduz-se drasticamente. O departamento de fidelização deverá acompanhar de perto estes clientes, incentivando os bons comportamentos e apoiando os clientes que tenham dificuldade em cumprir este desafio.
• Cancelamentos – os cancelamentos por motivos como falta de tempo/excesso de trabalho/falta de motivação devem ser alvo de um procedimento de recuperação do cliente, que passa naturalmente pelo agendamento de uma sessão com um professor qualificado. Aí criaremos um novo compromisso com o seu programa de treino. Adicionalmente, todos os cancelamentos devem ser revistos para encontrarmos hipóteses de recuperação e confirmarmos o cumprimento das condições de adesão.
• Débitos rejeitados – os clubes que trabalham com débitos directos conseguem uma maior percentagem de cobranças mas têm 5% a 10% de débitos rejeitados. É fundamental contactar estes clientes procurando a rápida regularização da mensalidade. Resolver problemas com as autorizações de débito e evitar que se acumulem dívidas levará a menos situações de conflito no futuro que originarão alguns cancelamentos.
• Clientes com reduzida frequência – estes clientes, se não aumentarem o número de treinos para um nível mínimo de 1x por semana, estão em contagem decrescente para cancelar a sua adesão. É fundamental serem contactados e apoiados por um professor no sentido de rever o programa de treino/objectivos e reforçar o nível de comprometimento do cliente com um estilo de vida activo.
• Renovações – os pagamentos de longa duração (anuais, semestrais, etc.) têm a desvantagem de exigirem um esforço considerável na sua renovação. Para termos sucesso tem que existir um trabalho proactivo e atempado. Caso as finanças do clube o permitam, devemos começar a canalizar estes clientes para o pagamento mensal por débito directo que, estatisticamente, está associado a uma melhor retenção.
• Inquéritos de satisfação / Gestão de reclamações e sugestões – “ouvir” o nosso cliente é fundamental dado que são uma fonte preciosa de informação sobre os pontos menos fortes do serviço prestado. Em vez de conduzirmos grandes inquéritos, com centenas ou milhares de respostas, é bastante mais fácil dividir esse esforço ao longo do ano e montar um sistema que permita, diariamente, recolher feedback. Relativamente às reclamações e sugestões, devemos ter atenção ao tempo de resposta das mesmas. Na maioria das vezes não iremos totalmente ao encontro do cliente mas é fundamental que o mesmo obtenha uma resposta.
• Formação das equipas / Feedback contínuo – qualquer mudança depara-se com obstáculos na sua implementação pelo que o primeiro passo é uma formação exaustiva e prática sobre os novos procedimentos. Adicionalmente, os líderes dos departamentos têm que desenvolver um trabalho diário junto dos colaboradores, no sentido de reforçar procedimentos, dar o exemplo e criar uma cultura de compromisso com o esforço de retenção do cliente.
