O que é um Grupo Estratégico? É um conjunto de empresas que pertencem a uma mesma indústria e adoptam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis. Se falamos, por exemplo, de automóveis todos percebemos que um veículo de alta cilindrada de uma gama superior não concorre com um utilitário ou viatura comercial. Será que no fitness temos presentes a definição dos grupos estratégicos e da forma como cada grupo está caracterizado?
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Para quem já leu o livro Funky Business de Jonas Riddertrale e Kjell Nordstrom, certamente está recordado da associação entre o mundo dos negócios e mundo do desporto. Aliás, este tema tem servido para inúmeros outros autores reflectirem sobre esta temática que tanto interessa e interfere com os empresários do mercado do fitness. Achei particularmente curiosa a abordagem entre a extrema competitividade que decorre nos Jogos Olímpicos e a realidade das empresas. Sendo que o ambiente competitivo em ambos é de grande exigência e no qual somente os melhores entre os melhores sairão vencedores, a grande diferença é que enquanto o primeiro caso ocorre a cada quatro anos, o segundo é uma vivência diária e em permanente pressão. Por outro lado, o ponto em comum para os grandes exemplos de sucesso, seja a nível individual ou colectivo é saberem exactamente o que pretendem ser e terem as suas metas perfeitamente claras. Mais do que quem somos, aquilo que verdadeiramente nos alimenta para o êxito é quem queremos ser!
Entramos, assim, em conceitos de gestão estratégica que importa, numa primeira fase, clarificar. De uma forma resumida, Estratégia é o conjunto de meios de acção utilizados para atingir determinados fins, ie, são processos através dos quais a empresa observa a sua envolvente e estabelece acções para atingir os objectivos da empresa. Acima de tudo, e numa leitura muito pessoal, estratégia é saber escolher e saber renunciar, pelo que o mais relevante de tudo é a resposta à pergunta: Qual é o nosso negócio? Vender? Atender? Educar?
Logo de seguida, vem a quem queremos chegar, o que vamos oferecer e, por fim, como o vamos fazer. Normalmente, esta ultima é a única pergunta que os responsáveis fazem e para a qual procuram uma resposta. "As vendas baixaram? Vamos, então, fazer uma super promoção ou baixar o valor da mensalidade para atrair mais pessoas…”.
Pode parecer um exercício teórico, mais uma aula de um qualquer curso sobre gestão, mas é puro engano! Definir a sua Estratégia é (1) saber escolher para quem trabalhar e para quem não trabalhar, é (2) saber o que fazer e o que não fazer e é (3) saber como competir e como não competir. Se o nosso negócio não for preço, sabemos automaticamente que mesmo perante uma maior pressão das vendas, não devemos optar pela solução mais fácil e baixar a mensalidade média.
Há um vasto conjunto de benefícios para as Organizações que têm a sua Estratégia bem clara, mas apresentarei apenas três: (1) uma consistência na ação por parte da empresa – verifica-se que existe uma ideia comum e partilhada sobre a trajectória e destino da empresa em que, evidentemente, se não conhecermos as probabilidades de sucesso, estas serão menores; (2) uma gestão mais proactiva – procuramos que aconteça conforme o planeado, não desfocando do essencial nem permitindo tirar o pé do acelerador; (3) requer um maior envolvimento da Direcção e Staff, nos diversos níveis, implicando todos em torno do projecto, dos objectivos e dos resultados.
Entramos agora na análise dos Grupos Estratégicos, um conceito muito importante segundo Michael Porter. Não deixando de existir uma análise mais conceptual nesta metodologia, considero muito útil a sua aplicação prática e operacional.
É possível desenvolver diferentes Grupos Estratégicos, de acordo com o tipo de análise pretendida. Para isso, definimos inicialmente os segmentos de mercado existentes, posteriormente quais as duas variáveis a estudar, das quais posso destacar a quota de mercado, número de clubes, investimento, nível de publicidade ou notoriedade de marca, cobertura geográfica, gama de produtos oferecidos, diferenciação de serviço, preço, internacionalização, grau de integração vertical ou horizontal, rentabilidade, etc.
Estas dimensões estratégicas variam conforme a indústria e, por conseguinte, os parâmetros de análise podem fazer sentido para uma determinada indústria e pouco para outra. Outro ponto-chave prende-se com a consistência e fiabilidade da informação. No caso das fontes de informação não serem credíveis, pouco relevante será a sua conclusão.
Para apresentar o meu modelo-estudo do mercado do fitness, identifico actualmente 7 segmentos de mercado:
- Low cost: ginásios com um preço médio igual ou inferior a €25
- Midmarket: ginásios com um intervalo de preços entre os 25 e os 60 euros
- Premium: clubes com preço médio igual ou superior a €60
- Micro ginásios/boutiques: clubes geralmente especializados num ou dois tipos de treino (muitas vezes exercício de grupo)
- Instalações públicas: gestão de instalações públicas em diferentes modelos de exploração
- Instalações com finalidades médicas: abordagem muito clínica na intervenção junto dos membros
- Tecnologia - Online, virtual: um novo mundo que se abre por força dos wearables e App’s
Relativamente às duas variáveis a seleccionar, opto por aquelas que permitem uma análise mais fácil em função dos dados disponíveis – Preço médio e portfolio de serviços disponibilizados ou facilmente consultados – e construo a partir daqui o Mapa Estratégico do fitness.
Cada círculo representa um Grupo Estratégico e assume um conjunto de atributos semelhantes, sendo geralmente reduzida a diferença de rentabilidade entre as empresas do mesmo grupo. Alerto para o facto de vivermos num ambiente competitivo muito dinâmico pelo que é natural que surjam ou desapareçam novos grupos estratégicos.
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No gráfico encontra cinco círculos azuis, representando um dos segmentos previamente identificados (Low cost, Midmarket, Premium, Instalações Públicas e a Tecnologia), um círculo amarelo que inclui outros dois segmentos (microgyms e instalações com fins clínicos) e, por fim, um círculo verde que combina um pouco de vários.
A análise dos Grupos Estratégicos permite conhecer os concorrentes mais directos e distinguir as características do ambiente competitivo com que cada grupo se movimenta. Será que a abertura de um ginásio low cost híbrido colocará maior pressão a um ginásio tradicional que pertença ao midmarket? Por certo, sim, uma vez que ambos oferecem um produto final ligeiramente distinto mas tal já não acontecerá com um ginásio-boutique, dadas as características dos dois.
Simultaneamente, este exercício permite melhor evidenciar as oportunidades e ameaças com que estamos confrontados. Todos conhecemos casos de pessoas que abandonaram a frequência de um ginásio porque agora são acompanhadas por um equipamento electrónico (wearable) e preferem o exercício outdoor. Ora, numa perspectiva de negócio, qual a solução que temos para este “novo” público? Não poderemos converter esta ameaça numa oportunidade, investindo numa App do próprio ginásio e abrindo as portas dos serviços do clube ao exterior?
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